"Chegaremos em dezembro com toda a operação física funcionando. Acho pouco provável que seja com a força que estávamos em março (antes da pandemia), mas acredito que estaremos poderosíssimos em todos os canais de venda." Essa é a leitura do presidente da C&A, Paulo Correa, sobre como a crise da covid-19 deve se desdobrar neste ano. A empresa teve crescimento exponencial nos canais digitais no segundo trimestre. "Chegamos a ter picos de 800%. Depois de 15 de março, todo dia é Black Friday para nós." Ainda assim, a companhia trabalha com cenários conservadores. "Por mais que o e-commerce esteja explodindo, ele ainda não segura a companhia. Está longe disso", afirma. A seguir, os principais trechos da entrevista:

O que podemos adiantar do segundo trimestre?

O Dia das Mães, obviamente, foi muito mais fraco do que no ano passado. Tínhamos cinco lojas abertas, das 300. A C&A tem presença maior em São Paulo, Rio de Janeiro e Nordeste, exatamente os focos da pandemia. Hoje, já temos de 13% a 14% das lojas abertas. Por mais que o e-commerce esteja explodindo, ele ainda não segura a companhia. Está longe disso. Por isso, fizemos bem em trabalhar com um cenário mais pessimista do que o que vivemos agora. A certeza é que o Dia dos Namorados será melhor do que o Dia das Mães.

Quais são as condições para reabrir as lojas?

Precisa existir convergência entre decretos estaduais e municipais. Se as autoridades e suas respectivas secretarias de Saúde não conseguem chegar a um consenso, significa que há dúvidas na história. Então, não vamos arriscar. Além disso, precisamos ter para cada um desses lugares o protocolo de segurança implementado; se não tiver, não abrimos. O problema não é o dia em que as lojas vão reabrir, mas quando as pessoas vão se sentir seguras para voltar a frequentar esses espaços. O pior de tudo é a falta de coordenação entre as esferas federal, estadual e municipal. Poderia ser muito mais coordenado e, em tese, deveria trazer resultados melhores do que os que vimos até agora. Essa descoordenação faz o nosso ciclo ser mais longo do que o de outros países. Isso é lamentável.

Como o plano de investimentos do grupo foi alterado?

O digital já estava no nosso programa, mas imaginávamos que chegaríamos a uma parcela do faturamento de dois dígitos em três anos. Isso aconteceu em três semanas. A aceleração foi forte, mas porque havíamos preparado várias coisas. Já tínhamos o "ship from store" (vendas de produtos de lojas físicas feitas pela internet) em 80 lojas. Aos poucos, fomos reabrindo essas lojas no formato "dark" (quando a loja é fechada ao público, mas funciona como um centro de distribuição). Assim, esse formato, que representava 5% do e-commerce, hoje é de 55%. Tínhamos vários projetos de lojas físicas engatilhados que não pudemos tocar. Esses gastos devem escorregar para o ano que vem, o que liberou investimentos. As reformas de lojas também foram postergadas. Tudo isso permitiu acelerar projetos de online. Nosso investimento nessa área vai ser duas vezes e meia, quase três vezes o que era planejado no início do ano. Ninguém imaginava que cresceríamos tanto. Tivemos picos de 800% de crescimento de vendas. Nem na Black Friday foi assim. Desde o dia 15 de março, todo dia é Black Friday.

As margens de lucro não são menores no e-commerce?

As margens do online são um pouco menores em razão do espírito promocional mais agressivo do segmento. Mas a diferença não é tão grande assim.

Como a C&A vai chegar ao fim do ano?

Vamos chegar em dezembro com toda a operação física funcionando. Acho pouco provável que seja com a força que estávamos em março (antes da pandemia), mas acredito que estaremos poderosíssimos em todos os canais de venda. Como nunca poderíamos ter imaginado quando tudo isso começou.

Quais desafios a crise impôs?

Até a crise estávamos vindo com crescimento de dois dígitos. Em 48 horas, nos vimos obrigados a fechar as lojas. A participação do e-commerce nas vendas antes da pandemia era de 3%. Quando o fechamento das lojas aconteceu, o faturamento despencou para o tamanho que o e-commerce tinha. Ter faturamento zero por duas semanas, desmonta o plano de resultados. Montamos um comitê de crise e o primeiro mandato dele era a situação de caixa. Já tínhamos uma operação de crédito em fase final, que foi fechada com uma taxa (de juros) pré-covid. Depois, fechamos outra de mais R$ 350 milhões (com juros mais alto). Nossa sustentação ficou garantida. Trabalhávamos com o cenário de que nenhuma loja abriria até o fim de junho.

Como foi a busca por crédito?

Dizer que as medidas do governo facilitaram o crédito para os empresários, na prática, não é o que acontece. Nossa capacidade e histórico de pagamento tornaram a oferta de crédito mais aberta e disponível que a média. Sei que essa não é a realidade do mercado. Se o negócio é uma empresa de pequeno porte, é mais difícil.

As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.